Przemiany ekonomiczne, z jakimi mamy bezustannie do czynienia, to nie jedynie teorie, zasłyszane podczas telewizyjnych dyskusji. Sposoby organizacji produkcji, podziału pracy, zmieniające się jej warunki i dominujące sposoby jej realizacji – wszystko to ma bezpośredni wpływ na nasze życie. Inaczej wyglądało ono bowiem w epoce pełnego zatrudnienia (czy to w postaci zachodnioeuropejskiego państwa dobrobytu, czy też realnego socjalizmu), gdy pewność posiadania pracy i bezpieczeństwa socjalnego w trakcie jej poszukiwań była dość znaczna, inaczej dziś, kiedy rozszerzają się elastyczne formy zatrudnienia i ceni się zdolność adaptacji do zmieniających się warunków, nie zaś pracę przez całe życie w tej samej firmie. Rosnącą ilość osób studiujących ich sytuacja materialna zmusza do dorabiania w celu pokrycia kosztów zdobywania wykształcenia. Część z tych osób, nawet po zakończeniu studiów, nie doczeka się pracy odpowiadającej ich aspiracjom i klasyfikacjom. Choć będą się one często identyfikować z rodzącą się w Polsce klasą średnią, to w rzeczywistości ich życie – złożone z dorabiania do pensji i spłacania kredytów – nie będzie mieć z nią zbyt wiele wspólnego. Do osób, znajdujących się na tych dwóch etapach życia coraz częściej proponuje się stosowanie terminu „prekariat”(1), mającego oznaczać osoby studiujące bądź z wyższym wykształceniem, pracujące za nieduże pieniądze, często poniżej swoich kwalifikacji. Z jednym z owych prekariuszy zdecydowałem się porozmawiać.
X jest pracownikiem kina należącej do jednej z czołowych sieci multipleksów w Polsce. Bardzo prosił mnie o to, by nie podawać nie tylko jego danych osobowych i nazwy rzeczonej firmy, ale nawet miasta, w którym pracuje. Wraz z uzyskiwaniem odpowiedzi na kolejne pytania przekonywałem się, dlaczego – choć podawane przez niego przykłady kinowej codzienności nie różnią się pod względem nieoczekiwanych, wymagających rozwiązania problemów od innych przedsiębiorstw, to jednak żadne z nich nie byłoby zachwycone ich ujawnieniem. Moim celem nie było też dziennikarskie śledztwo i wskazanie palcem tej czy innej firmy, ale raczej skupienie się na przykładzie pracy, będącej niezbędną w rozwoju usług, „gospodarki opartej na wiedzy” czy rosnącej indywidualizacji gustów i mód. Ktoś owe zmiany obsługiwać musi, i nie zawsze są to osoby w danym systemie uprzywilejowane. Zobaczmy zatem, co o swej pracy mówi osoba, która taką obsługą się zajmuje.
Drogi pracy
Na pierwszy ogień zadałem X pytanie dość ogólne – o to, co sprawiło, że na ową pracę się zdecydował, jak przebiegała (i nadal przebiega) jego kariera i o pierwsze wrażenia, jakie w związku z nią przychodzą mu do głowy. Jak wiele osób pracujących w multipleksie, jest on studentem, a jego pierwsza praca opierała się na umowie zlecenie, usiłując godzić pracę z nauką. Samą pracę opisuje dosyć pozytywnie – wspomogła ona jego sytuację finansową, umożliwia ona względnie elastyczne układanie sobie czasu pracy, co ma niebagatelne znaczenie dla umożliwienia mu nauki (studiuje wymagający kierunek). Z drugiej strony podkreśla, że jej rozpoczęcie wiązało się ze sporym stresem, rozładowanym dzięki komunikatywności menedżerów oraz brakiem dystansu wiekowego między nim a resztą pracujących. Wśród ciekawych obserwacji, wpływających na pozostanie w tej pracy i utrzymujące się poczucie dobrej atmosfery wymienił system awansu – kadra kierownicza nie ma za sobą specjalistycznych studiów, a źródłem awansu było przepracowanie odpowiednio długiego czasu pracy w firmie. Model ten w aktualnych realiach późnego kapitalizmu brzmi egzotycznie, kojarząc się ze ścieżką znaną z japońskich koncernów.
X z początku wykonywał różne czynności, wymagające kontaktu z klientami – kasowanie i sprzedawanie biletów oraz pracę na barze. Wiązało się to z koniecznością pracy emocjonalnej, a więc w jego wypadku połączenia uprzejmości z zestawem formułek grzecznościowych. Szczególnie frustrujące były dla niego momenty, gdy zestaw ten nie działał i odpowiedzią na jego pozytywne emocje była opryskliwość czy bezczelność klientów. W takich sytuacjach – podobnie jak w wypadku amerykańskich stewardess na pokładzie samolotu – nie mógł pozwolić sobie na odpowiedzenie klientce bądź klientowi „pięknym za nadobne”, wszak „klient ma zawsze rację”(2). Podobnie zresztą jak w przykładzie opisywanym w książce Hochschild, rolę zaworu bezpieczeństwa pełniły koleżanki i koledzy z obsługi kina, którym mógł się zwierzyć i z którymi mógł porozmawiać na temat nieprzyjemności, jakie zaznał. Nic dziwnego, że czuł się wówczas zestresowany, jak bowiem pisała autorka „Zarządzania emocjami”, powołując się na teatralne alegorie Stanisławskiego, osoba pracująca z ludźmi powinna wyjść z powierzchniowego sposobu działania i przejść do poziomu głębokiego, oznaczającego niemal stopienie się z wykonywaną pracą, wykorzystując do tego wyobraźnię i nieświadomość.
Awans był dla niego wybawieniem z co najmniej dwóch powodów. Po pierwsze, oznaczał zmianę formy umowy i otrzymanie ¼ etatu. Dziś pracuje w kabinach projekcyjnych, zajmując się montowaniem filmów i dbaniem o to, by nie doszło do żadnej, mogącej skompromitować firmę sytuacji (jak zdarzające się na całym świecie pomyłkowe puszczanie horrorów zamiast bajek dla dzieci). Stres i odpowiedzialność uległy przemieszczeniu – nie ma on teraz wprawdzie do czynienia z ludźmi, może sobie zatem spokojnie odpuścić pracę emocjonalną, jednocześnie jednak ma świadomość, że ewentualna jego omyłka może kosztować pracodawcę znacznie więcej, niż tylko złe wydanie reszty w barze. Na jego poprzednim stanowisku to system informatyczny wiedział, ile pieniędzy powinno znaleźć się w skrytce i ewentualne różnice w wyliczeniach (wynikające z prozaicznych błędów, jak chociażby skasowania dwa razy tego samego produktu) musiał pokrywać z własnej kieszeni. Dziś ma za zadanie samodzielne obserwowanie stanu pokazu – mimo iż nie ma tego w swoich obowiązkach, zajmuje się też prostymi naprawami mechaniki przed pokazem (jeśli on lub któryś z jego współpracowników takową wykryje), ma obowiązek zgłosić nieprawidłowość do dyrekcji, jeśli nie jest w stanie niczego z nią zrobić. Istotnym elementem przełamującym monotonię jest fakt, że co tydzień do kina trafiają nowe filmy, które – ze względu na swoje obowiązki – oglądać musi. Szczęśliwie spora część sprawia mu radość, przez co może być na bieżąco z ofertą kinową, nic za nią nie płacąc.
Byt, świadomość i godziny pracy
Po tym wprowadzeniu do tematu zapytałem się o to, o czym być może dżentelmeni nie rozmawiają, ale badacze – owszem, a mianowicie o pieniądze. Zmiana stanowiska pomogła koledze pod względem finansowym – obok wyrobienia określonej w miesiącu ilości godzin – 40 – mógł także „wyrobić” sobie kolejne, rzecz jasna płatne, godziny pracy. Dodatkową zaletą takiego stanu rzeczy jest fakt, że przysługuje mu urlop. Z miesiąca na miesiąc ma ustalony grafik, może więc z odpowiednim wyprzedzeniem zadeklarować, w jakie dni i w jakich godzinach może pracować, choć z powodu faktu, że poza Wigilią kino działa praktycznie cały rok, istnieje zapotrzebowanie na pracę w dni, w których pracować chce się mało komu (na przykład w II dzień Bożego Narodzenia). Bardzo istotną zmianą, która spowodowała u X głębokie niezadowolenie był nowy tryb rozliczania. Do tej pory standardowy czas pracy wynosił 12 godzin, co sprawiało, że były godziny, w których w kinie był więcej niż jeden operator, co znacząco ułatwiało chociażby wykrywanie problemów przy projekcji i ich sprawne rozwiązywanie.
Teraz – ze względu na postęp technologiczny, wiążący się z większą automatyzacją, a także poszukiwaniem redukcji kosztów przy jednoczesnej maksymalizacji zysku – dyrektor regionalny firmy zdecydował o przejściu na 8-godzinny tryb pracy operatorów. Oznacza to w praktyce, że w kinie w danym momencie jest tylko jedna osoba pracująca na tym stanowisku. Zdaje się to być również praktyczną realizacją zasady, opisanej w „Globalnym proletariacie” Beverly Silver. Badaczka wskazywała w niej, że przesunięcie technologiczne – obok terytorialnego – jest jednym z narzędzi, które kapitał wykorzystuje w walce ze zorganizowanym światem pracy(3). Przemiana ta jest jednocześnie dobrą ilustracją cecho nowego kapitalizmu, opisanych przez Richarda Sennetta, takich jak wymyślanie instytucji od nowa, czy elastyczna specjalizacja(4). Uderza też to, że do tej pory tego typu zmiany były konsultowane z załogą, teraz zaś (zapewne jako „obiektywnie słuszne” rozwiązanie) wprowadzone były odgórnie. Jedna z cech zarządzania typu japońskiego, która do tej pory była widoczna w owym kinie, a mianowicie kolektywne podejmowanie decyzji na zasadzie konsensusu, została złamana – nic zatem dziwnego, że w rezultacie spadł poziom zaufania na linii pracownicy – kierownictwo.
Coś zdaje się na rzeczy, kiedy przechodzimy do praktycznych rezultatów tej zmiany. Do tej pory w kinie w jeden dzień była dwójka kinooperatorów, a w weekendy zajęciem tym parały się nawet 3 osoby. Poza zwiększeniem stresu związanego z problemami technicznymi do konsekwencji dochodzi znaczne ograniczenie kontaktu z innymi pracownicami i pracownikami (co ma znaczenie w sytuacji, kiedy cały dzień pracy spędza się w ciemnej, odizolowanej od światła słonecznego kabinie) i przede wszystkim – wpływa to poprzez zmniejszenie ilości dostępnych, dodatkowych godzin, na obniżenie dochodów. W poprzednim systemie X mógł wyrobić nawet do 100 godzin, teraz liczba ta zmniejsza się do przedziału 50-60. Praca ta nie wystarczy do finansowej samowystarczalności, co sprawia, że mój interlokutor spada do pozycji opisywanych przez Barbarę Ehrenrich „pracujących biednych”. By utrzymać się na powierzchni, zmuszony został do dorabianiu na podobnej funkcji w kolejnym kinie.
Firma – drugi dom?
Nie jest jednak tak, że X w związku ze swoją aktualną sytuacją pragnie utopić cały koncern, dla którego pracuje, w łyżce wody. Na pytanie o ocenę systemu zarządzania, który – jak widać – sprawnie wdraża zasady takie, jak chociażby maksymalizacja efektywności pracy – wyraża pozytywną opinię. Jego zdaniem zaletą firmy jest sprawnie zorganizowany system procedur, pozwalających na szybkie zaradzenie pojawiającym się problemom. W całym budynku znajduje się system telefoniczny, umożliwiający łatwy kontakt z menedżerami i pozwalający na przykład na wyłapanie osób, nie mieszczących się w przedziale wiekowym danego filmu. Zmiany proceduralne opierają się na bieżącej obserwacji funkcjonowania kina, a przekazywanie uwag menedżerom jest możliwe. Koronną zasadą jest ta, że dany film grany jest nawet, kiedy na seans przyjdzie jedna osoba, choć nie jest to ekonomicznie opłacalne – koszty wysokiego komfortu klientki/klienta muszą brać na siebie pracownice/pracownicy.
Mało groźnie brzmi odpowiedź na pytanie o kontrolę, jakiej poddawany jest w miejscu pracy X. Kiedy pracował bezpośrednio z klientami, jego – jak również całej grupy – praca była stale obserwowana przez supervisorów, mających bezpośredni kontakt z menedżerami i możliwość informowania o zaistniałych nieprawidłowościach. Supervisorzy nie byli jednak jedynie nadzorcami – w wypadku dużej ilości klientów, jako że byli oni przećwiczeni we wszystkich procedurach kina – pomagają oni na przykład przy ladzie, nie ma tu zatem poczucia dystansu i kontroli z zewnątrz. Sytuacja panująca w zespole jest taka, że jeśli już – a są to wypadki skrajne, X poinformował o dwóch – dojdzie do zwolnienia dyscyplinarnego, to kierownictwo i pracownicy „grają do jednej bramki”. Pracownice i pracownicy również bywają zirytowani nierealizowaniem obowiązków przez osoby zatrudnione. System motywacyjny, a więc „marchewka” będąca uzupełnieniem „kija”, stosowany w kinie jest dość skromny i polega na wyłanianiu najlepiej pracujących osób z poszczególnych działów, w których występuje kontakt z klientem, otrzymuje się za ów tytuł drobne upominki rzeczowe bądź pieniężne. Stopień skłonności do pochwał – podobnie jak i skłonności do innych, bardziej „propracowniczych” postaw – zależy od poszczególnych przedstawicieli kierownictwa, ci „lepsi” potrafią nagrodzić ciepłym słowem za sprawną realizację zadań.
Zapytałem też X o to, czy wiadomo mu coś na temat tego, czy jego firma ma spisany kodeks wartości, celów i zasad działania, czy jest on w jakiś sposób promowany przez kierownictwo i czy wiadomo mu chociażby o grupie docelowej, do której firma się zwraca. Zaprzeczył – powiedział, że w pracy obowiązuje go znajomość regulaminu i że czasem docierają do niego jakieś strzępki informacji, w rodzaju takich, że jest to „firma dla całej rodziny”, albo że w kontraktach dla osób pracujących z klientami zawarte jest np. zobowiązanie pomocy osobom starszym. Zerknąłem na stronę internetową koncernu, by sprawdzić, czy istnieje. Ostatecznie udało mi się go znaleźć, schowanego dość głęboko w strukturze witryny korporacyjnej. Kilkustronnicowa broszura poinformowała mnie o tym, że ważnymi w działaniu przedsiębiorstwa wartościami są między innymi uczciwość, prawość i praca zespołowa. Wygląda na to, że świadomość istnienia tego typu dokumentów, opisywanych chociażby w pracach Zbiegienia-Maciąga(5), wśród pracownic i pracowników nie jest specjalnie wysoka, natomiast pewne wartości w nich zawarte istotnie pojawiają się w mojej rozmowie z X.
Co ciekawe, konkurencja nie znajduje dużo miejsca w relacji kolegi. Z osobami, z którymi pracował bądź pracuje, ma dobre stosunki i spotyka się z nimi po pracy. Dotyczy to bardziej kinooperatorów niż osób pracujących przy barze z powodu wysokiej rotacji na ich stanowiskach. Stosunki z kierownictwem – jak już wspomnieliśmy – zależą od poszczególnych osób z tej grupy, co do ścisłego kierownictwa koncernu X wyraził przekonanie, że nie odczuwa ona zbytnio potrzeby kontaktu z osobami w nim pracującymi, w przeciwieństwie do samego managementu kina. Lansowany jest wizerunek osób pracujących w kinie jako „paczki przyjaciół” - nikt nie zwraca się tu do przełożonego per „Pan”. W obrębie tego wizerunku lepiej ocenia się pracownicę czy pracownika, który pomimo ograniczeń, takich jak odległość od rodzinnych stron, będzie pracował w newralgicznych momentach, takich jak wspomniany już II dzień świąt Bożego Narodzenia. Promuje się w ten sposób motywację (mając w tle możliwość awansu w firmie), nie zaś „przypadkowy pracownik”.
Ukryte i odkryte
Można by zadać pytanie, co tego typu wywiad realnie jest w stanie ukazać. Na pewno fakt, że sytuacja opisywana przez X i dotycząca jego miejsca pracy odróżnia się od części teorii, związanych z kulturą przedsiębiorczości, nie jest jeszcze powodem by wrzucać je do kosza. Różne, opisywane przez mojego interlokutora sytuacje, które podważają chociażby wyrażane przez Richarda Senneta przekonanie, że elastyczność w pracy wiąże się ze zwiększoną kontrolą(6), pozostają subiektywną opinią jednego z pracowników – być może inni mieliby na ten sam temat inne zdanie, być może też praktyki akurat tej firmy nieco się wyróżniają. Pewne mechanizmy mogą nie być postrzegane jako specjalnie uciążliwe, jak to bywa w naukowych rozprawach, być może w grę może wchodzić również specyfika zawodu. Kino to jednak nie to samo, co restauracja typu fast-food, nie w każdym przedsiębiorca nadzorca wspiera pracowników w wykonywaniu ich zajęć, kiedy mają do obsłużenia większą ilość klientów.
Z drugiej strony X pewne dotyczące go zjawiska, które stanowią przedmiot badań socjologicznych i antropologicznych, opisywał sam z siebie w sposób, zdający się potwierdzać co najmniej część naukowych założeń. Szczególnie istotne dla niego było – doznawane na własnej skórze – doświadczenie pracy emocjonalnej i sposobów na odreagowanie stresów z nią związanych, ale też równie namacalne doświadczenie zmiany formy zarządzania, która – korzystna dla właścicieli firmy, niekoniecznie jest w ten sam sposób odbierana przez osoby pracujące. Wywiad ten pozwolił mi dostrzec, ile spośród mających nierzadko bogatą bibliografię zjawisk, występujących w późnym kapitalizmie, jest tak naprawdę przez nas świadomie dostrzeganych i przeżywanych, a ile z nich może odbywać się poza naszą kontrolą. W przywoływanych przeze mnie przykładach podczas wywiadu, opartych na treściach zajęć z kultury przedsiębiorczości, X odnajdował własne odczucia. Praktyczne wykorzystanie omawianych zagadnień – jak widać – jest możliwe, co świadczy o tym, że badania nad kulturą przedsiębiorczości i działaniem późnego kapitalizmu są nie tylko przydatne, ale i konieczne do podjęcia dialogu na temat otaczającej nas rzeczywistości. Większość z nas spędza 1/3 swojego czasu w wieku produkcyjnym na pracy, a w wyniku zjawisk takich, jak coraz częstsza praca w nadgodzinach, wskaźnik ten jeszcze bardziej idzie w górę. Unikanie tematu pracy i jej wpływu na ludzkie zachowania pozbawione jest sensu, także z naukowego punktu widzenia.
Bibliografia:
- Hochschild Arlie R., Zarządzanie emocjami, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2009. (2)
- Sennett Richard, Korozja charakteru. Osobiste konsekwencje pracy w nowym kapitalizmie, seria Spectrum, Warszawskie Wydawnictwo Literackie Muza SA, Warszawa 2006. (4, 6)
- Silver Beverly, Globalny proletariat. Ruchy pracownicze i globalizacja po 1870 r., Instytut Wydawniczy Książka i Prasa, Warszawa 2009. (3)
- Zbiegień-Maciąg Lidia, Kultura w organizacji, Państwowe Wydawnictwo Naukowe, Warszawa 2002. (5)
